顾家集团副总裁毛新勇：积极拥抱渠道变革，打出创新力

[ 亿欧导读 ]

 多元渠道崛起，行业需要健康的渠道模式、创新的渠道体系。不要因为某一个空间或者某一个局部太小就忽视它，大胆地去测试、大胆地去创新，最终以用户为核心，抓住好的产品、好的服务，这是拥抱渠道变革的本质。

（点击查看现场视频：顾家集团副总裁-毛新勇 ）

2019年11月1日，由亿欧公司与打扮家联合主办的GIIS 2019家居整装供应链行业峰会在广州阳光酒店如期举行，本次行业峰会的主题为“渠道变革·服务升级”，十余位来自一线知名家居企业和投资机构的嘉宾代表莅临会场，针对家居行业当前出现的新问题新常态进行了全方位深入探讨，吸引了数百家企业创始人及高管踊跃报名。

近年来，家居家装行业逐渐走进了新的发展周期，产能过剩、饱和竞争的市场状态下，过去惯有的粗放式经营和市场策略逐渐失灵，诸多家居企业和经销商渠道开始面临行业下行、增长乏力的严峻挑战，企业亟待回归聚焦用户价值探寻更高质量的发展路径，渠道和服务的升级变革也迫在眉睫。

在本次峰会中，亿欧家居邀请到顾家集团副总裁毛新勇、打扮家总裁崔健 、百得胜执行总裁吴滔、贝壳找房如视事业部运营总经理郑深圳、红星美凯龙设计云副总裁张凯、尚层装饰董事长林云松、德国贝朗（亚太）副董事长郭琬怡、靓家居常务副总裁万雪冰、东鹏整装家居总经理梁慧才、 汇通达副总裁邢健虹、五十家全案家装CEO陈卫、赛尔日盛董事长周文明、明源供应链研究院院长周孝武以及达晨财智业务合伙人李冉、东方富海中小企业发展基金合伙人周绍军、华创资本消费投资负责人余跃、亿欧公司副总裁兼亿欧智库研究院院长由天宇、亿欧网副主编兼家居频道主编鲁红卫等多位知名企业高管、投资机构代表与行业资深人士出席。嘉宾们通过演讲分享、高端对话、圆桌论坛等方式进行了精彩的行业透析、思维碰撞，解读了中国家居家装产业的创新发展方式，共话应对渠道变革危机、建立服务升级优势的新型经营策略。

顾家集团副总裁毛新勇基于“泛家居产业的渠道变革”话题做了精彩的内容分享，核心要点如下：

1、纯零售渠道下行，多元渠道崛起，渠道布局的宽度、广度和深度决定了渠道的竞争力；

2、基于利他的渠道模式，才是真正健康的渠道模式，如果一个渠道只考虑厂方的利益，不考虑经销商的利益，不考虑合作伙伴的利益，这种渠道是经不起时间考验的；

3、渠道的体系要突破、创新：要在重视坪效与团队能力的同时，攻克多渠道流量增量的转化落地；要灵活打造竞争标杆体系，分项打造标杆对象；要塑造年轻的渠道团队；

4、不要因为某一个空间或者某一个局部太小就去忽略它、忽视它，大胆地去测试、大胆地去创新，最终以用户为核心，抓住好的产品、好的服务，这是拥抱渠道变革的本质。

以下是顾家集团副总裁毛新勇的演讲实录，亿欧家居整理报道：

各位朋友，大家上午好！

今天跟大家分享一下泛家居企业的渠道变革，在几个月前顾家集团控股企业的一次独角兽培训上，大家都希望我能够讲一讲泛家居的渠道变革这个题目。今天只有20分钟，所以我会讲一些主要的观点和思考。

泛家居企业渠道何去何从？

为了准备上次的独角兽培训，我特地联系了朋友圈内行业的投资方、证券公司以及一些互联网平台，包括业内很多的董事长、总裁，我想泛家居的渠道变革不应该是我个人认为的渠道变革，应该是很多行业的众多的领导人士他们所认识的变革，所以今天跟大家简单分享一下我征集到的一些观点。

（图一：渠道管理变革的关键词）

首先分享一些投资和行业专家看家居企业渠道的观点。

分享资本联合创始人崔欣欣说过一句话：家居企业渠道变革，包括新零售、渠道融合等，本质上是从卖方市场到买方市场不断的加速转变的过程体现；另一方面，是企业使用创新技术和模式，用更有效率的方式，向用户提供不断提升的消费体验的过程。这两点既是不可逆转的趋势，也是衡量一个新模式是否合理可行的标准。

崔总的观点证明了，我们要开始研究买方市场用户发生的变化，而不是简单地解决供和需的问题。

泛家居网总裁陈巧利认为：纯零售渠道下行，多元渠道崛起。对大多数家居企业来讲，渠道90%依赖于经销商零售体系的格局发生巨变，尤其是基于工程项目类采购、装企整装供应链、房产商拎包入住等泛工程类渠道增长明显。

这应该是行业很多人共同的观点，很多朋友都跟我说，现在依赖于传统渠道的红利开始下降。举例来说明，其实不管是顾家也好，欧派也好，这些头部企业的门店数量在国内可能多达四千家、五千家、六千家，接下来还会继续增加到一万家、两万家门店吗？如果不是的话，那说明传统卖场的门店红利在消退。那么其它的渠道在哪里呢？答案是，可能有我们靓家居万总这边的家装渠道，也可能有房地产恒大，万科、保利这样的一些房地产精装渠道，多元化的渠道在兴起，这一点毋庸置疑。

家装下午茶是我们行业的一个观察者，创始人许春阳认为：网络流量和广电媒体流量，成本将持续走高，只有高客单价产品，更适合整装渠道；大家居的全国代理经销制度是成熟的，对终端经销商的能力要求变得更高，既要学会多品类销售，也需更强的渠道能力；社区流量、购物中心流量值得关注；未来，经销商更像装企，装企更像经销商。

我们以前说家装的设计、施工、买材料这三件事很割裂，好像是不同的角色在做，但今天，三件事间的界限变得越来越模糊。与此同时，我们也能感觉到，社区流量得到了关注，未来不管是万科也好，保利也好，大家都会把物业公司拆成一个单独的上市板块，这说明什么呢？物业已经成为我们家居板块中非常重要的流量入口。

接下来是一些平台装企看家居企业渠道的观点。

我问了一下土巴兔总裁王国彬，他说渠道变革的驱动源头还是要回归以用户价值为牵引，而用户价值的创新主要以数据化和人性化为核心，数据化让我们更读懂用户需求，人性化是让用户与我们互动中感受到温度，尤其家居行业的渠道变革本质还是围绕数据化和人性化的双重创新。

天猫家装整体装修负责人修客提出，渠道赋能销售，从场景、成本、效率来考虑，有四点建议：1、多渠道布局，部分货品打通，部分货品不同是王道，不能错过任何一条大通路，如天猫、京东等，都有背后的商业逻辑在；2、分品类、分品牌策略，品牌张力向上，未必品牌向上；3、服务体系的贯通，借助技术在系统端的整合和通透，有可能像苏宁及海尔服务体系一样成为一张王牌；4、顾家投资的生态链企业，可以在部分城市测试线下多维场景，但要考虑供应链端的效率整合。

我觉得他说的最后一句话很有代表性，叫自身强大是关键，渠道通透是关键。也就是说在渠道变革的时候其实自身是核心中的核心，自身不强大，在过去传统卖场红利的时候你抓不住，面对今天的渠道变革，你仍然会抓不住这个红利，所以说自身的强大是非常关键的。

最后我们看一下一些家居企业如何看渠道。

诗尼曼总裁黄伟国说了一句话：从增量市场到存量市场，引起渠道发生剧变和前置，而消费者日渐强烈的一站式配齐需求又严重考验家居企业的供应链整合能力和终端服务能力。

宜家家居中国区新零售副总裁张丽娜也是我非常好的朋友，她跟我分享了一些观点：零售的本质没有变，还是以消费者用户为中心，以好产品好服务为本；交流互动的场景发生了变化，对家居企业渠道的多元化，和不同渠道的贯通，有了新的要求；消费升级带来精神消费的需要，生活文化的传承的需求的提高；不同渠道，在特定顾客群心智中传递持续的品牌力和影响力会是各个品牌的课题。

（图二：顾家集团副总裁毛新勇）

2018年11月份，宜家在北京五棵松开了中国大陆的第一家新零售门店，当时正好一家家具的龙头企业，也是一家上市公司，在北京也开了一个两万平米的家具新零售门店。我当时就让我宜家的好朋友，帮我去这家家具新零售门店看一看，他们看完了之后跟我说：毛总，我发现国内的家具卖场做家具新零售，本质还是卖家具，它们不对接用户，只不过就是加了一点所谓的人脸识别，用户流量分析系统等等，本质上来说，它眼睛里没有用户。

宜家的新掌门人在接任之后开始加大了对中国市场以及印度市场的布局。过去宜家把中国市场当成是采购基地、采购中心，这种情况在接下来会发生很大的变化。当然宜家也在布局中国市场的一些新零售，但是它们更关注的是用户，更关注的是好的产品、好的服务。

顾家家居的渠道经验学习

我们广州一家传统企业的董事长跟我说：老总，夫妻老婆店仍然是未来非常重要的渠道，不管新渠道怎么发展，大家不能忘了夫妻老婆店。在过去的十年，我们很多广东的企业，乃至全国的企业可能都是靠夫妻老婆店的渠道起家的，今天我们在发展的过程中也不能抛弃夫妻老婆店的模式。

不同的人处在不同的位置，有的是资本，有的是证券公司，有的是互联网平台，有的可能是国外的一些家具企业等等，大家看待中国的整个渠道变化是不一样的。

再看一看顾家，我们认为渠道布局还是决定了渠道的竞争力。我一直喜欢在做渠道培训的时候讲的一句话叫“布局决定终局”，顾家非常强调整个渠道布局的宽度、广度和深度，我们要帮助经销商去分析它的渠道布局，要引导经销商形成整体的思考，打造不同的渠道业态。我们说终局会决定开局，同样开局也会决定终局，这一点非常重要。

（图三：顾家观点，渠道布局决定渠道竞争力）

然后我们会关注从门店盈利到品类盈利再到客户盈利。我们都知道很多的经销商可能会有多个门店，我们要做到从一个门店盈利，到一个品类盈利。比如说顾家可能会做沙发会做全屋定制会做床垫，那是不是每一个品类都能让经销商盈利？我觉得这点也是非常关键的。

其次，我们认为基于利他的渠道模式，才是真正健康的渠道模式。我们经常会在内部说一句话：我们要做一个正道的渠道。什么叫正道的渠道呢？就是经得起时间考验的渠道。如果你的渠道只考虑厂方的利益，不考虑经销商的利益，不考虑合作伙伴的利益，这种渠道是经不起时间考验的。

最后，渠道的体系要突破、创新。到现在为止，宜家在整个中国布局的卖厂中，单店坪效最高的还是香港铜锣湾的那间店。北京五棵松店以及在上海新做的新零售门店虽然用了很多的新技术，建构了新的渠道通路，但实际来看，它的坪效并没有明显的提升。

我拿到了宜家北京五棵松店开业前两个星期的到店、转化、销售额的各种数据，看起来并不理想。包括他们内部也在反思，所谓的这么多的概念，为什么没让我的销售额提升呢？为什么没让收入提升呢？可以预知的是，未来市场的转型一定很快，快到现在的经销商无法适应，我们自己的团队都无法适应，所以要突破创新。因此，我们要在重视坪效与团队能力的同时，攻克多渠道流量增量的转化落地；要灵活打造竞争标杆体系，分项打造标杆对象；要塑造年轻的渠道团队，应对未来市场的快速转型。

（图四：顾家观点，渠道体系要创新突破）

应对家居渠道变革的建议

我过去一直说做渠道有三部曲：开渠、挖渠、护渠。首先，我们把渠道开出来，然后挖深、挖宽，然后再建立渠道规则，避免劣币驱逐良币。这三步仍然是今天新渠道的三个基本功。

另外，一定要考虑拓展多元化的渠道。不管是家装工程、房产商拎包、整装供应链、线上、物业、社区等等，对于这些渠道，一定去拥抱、去尝试，但是不是说所有的权重都是一样的，我们应该抓住现在的优势然后积极地去拓展。

然后是做多品类集成和软硬结合。顾家以前是偏软体家居的龙头企业，我们接下来会更多去做软硬结合，当然，我们会推动家装、全屋定制、成品家具、软体家具等多品类融合发展。

（图五：顾家观点，应对家居渠道变革的建议）

需要注意的是，产品品质和创新仍然是关键。产品、渠道、组织能力是顾家增长的铁三角，产品是一，没有产品的一就没有后面的零，再强大的渠道产品不好最后也会出问题。当然智能家居和物联网IoT也是大家要积极拥抱的变化。

其次，设计和技术驱动运营，特色服务提升用户体验。未来，要加强渠道合作，真正变成渠道发展生态朋友圈，构建渠道共赢生态。

多品类集成案例探索——东西生活阳台

我把阳台称为家里的第六个空间，把客厅、餐厅、厨房、卫生间、卧室这五个空间去掉之后，阳台就变成一个兵家必争之地，它向外可以打造露台和户外家具，向内可以打开客厅隔断门，所以我选择了打造“东西生活阳台”这样一个产品。

从去年下半年开始，我就整合了顾家体系的生产供应链以及我们一些设计公司，一起研究了阳台的一些产品。可以看到，我们打造了一个相对比较完整的生态链。

阳台的定位是小空间、大集成，为什么会这么说呢？拿欧派、索菲亚、尚品宅配等企业举例，它们可能会做阳台柜，然后阳台柜下面会有洗衣机，阳台柜上面会有一些吊柜的收纳柜。从用户角度出发，用户可能说我想在旁边做一个吧台，平时可以用于收纳，晚上夫妻俩可以喝一点酒；也可以做一个多功能柜，变成一个书房，变成榻榻米。

（图六：东西生活阳台）

我后来在东莞跟华美乐合作，华美乐的董事长郑晓利跟我说，他说毛总我彻底迷茫了，我都不知道把你这个阳台到底划在哪一个合作的频道中去，你这是完全跨品类的。

所以东西生活阳台这个产品非常地全面，我们推了一些功能模块，晾晒、收纳、阳光房、轻卧室、花房、轻餐饮、轻书房、儿童。为什么要做这些模块呢？因为虽然是定制，但它也是有产品化的，这里面可能会包括更多的铝塑、铝合金等一些材料，包括我们的花艺、绿植、吊顶、卫浴、智能晾晒、户外的木墙、装饰材料。

我们经常说，没有基因的人，做整装很容易就做失败。你看阳台才多少个平方？90平米以下的房子，阳台大概不超过6个平方，平均在4到6个平方左右。超过90到130的房子，阳台大概6到8个平方，或者最多不到10个平方。然后130以上的房子，可能会到10个平方到15个平方之内，有的人会有主阳台，有的人会有副阳台。

就这么一点面积，要研发多少产品，整合多少供应链？我觉得不要因为一个小空间小，你就不去做它，也不要因为一个空间大，你就觉得客单价很高，盲目地去做，我觉得抓住自己的特色还是非常关键的，正所谓，小空间、大集成。

所以我为什么跟大家分享这个案例呢？因为我觉得，做好整装供应链，其实很难，我之前在齐家做COO的时候，坦率地说，当时我们觉得整装很容易，我有流量，怎么做都可以，但实际上在落地、交互、整合供应链的时候很麻烦。

同样道理，今天我在顾家，我们拥有这么多的软体家具，还有实木家具、活动家具、门窗、晾衣机，这些生产企业我们都有，但是要把它们糅合在一起变成一个产品化的，能满足用户的需求、能解决落地的施工，这是困难的。

东西生活阳台这一个从阳台翻新到阳台重新的泛装的服务，我从去年下半年开始研发，到今年3月份开始招商，到今天跟国内的很多大的家装公司在合作，现在已经开始建立全国的经销商体系。

当前，新的渠道无论如何肯定是变了，传统的渠道的红利期肯定是已经过了。我经常说我们家居行业下半场已经来了，但是上半场是什么、下半场是什么，大家也没有搞明白，不管怎么说，不要乱了自己的阵脚，要把自己的优势找出来。

不要因为某一个空间或者某一个局部太小就去忽略它、忽视它，大胆地去测试、大胆地去创新，我相信在这样一个变革的时代，在这样一个下半场的时代，谁是最后的长跑冠军其实还不一定。今天的领跑者并不见得是最后的长跑冠军，我相信很多的企业说不定还有机会。当然，领跑的企业也需要进一步地去拥抱变化，打出自己的创新力。最终以用户为核心，抓住好的产品、好的服务，这是本质。